项目全过程服务：监理企业未来转型之路
我国建立工程监理制度的最初构想是对建设工程实施全过程、全方位的监理，即从项目决策阶段的可行性研究开始，到设计阶段、施工招标阶段、施工阶段和工程保修阶段都实行监理。但由于工程监理的产生和发展基础，首先以施工阶段质量、进度和造价控制为主，人员的配备、工作内容等方面都较强地体现了施工阶段的监理。因此，从实际出发，《建筑法》明确将工程监理定位为代表建设单位，对施工单位在施工质量、建设工期和建设资金使用等方面实施监督。将工程监理定位在施工阶段，在实际工作中特别称为“施工监理”，但这并不表明除施工阶段其他阶段可以不实施监督、管理或咨询。为了比较准确界定，将工程监理企业在建设工程的招标、勘察、设计、设备采购、保修等阶段的服务称为其他咨询服务或项目管理，这样既与法律法规相衔接，也便于社会各方能够接受。
工程监理企业在从事施工监理这一基本业务时，一般称为监理单位。监理单位与同属工程咨询业或建筑服务业范畴的设计单位、造价咨询单位、招标代理单位等一样，向业主提供的是专业服务，但监理单位提供的是一种特殊的专业服务，准确地说是提供管理服务。监理单位及其监理工程师依靠他们对工程管理的丰富经验和“勤奋而谨慎”的专业精神，在业主委托和授权后，依据施工合同对工程实施过程进行质量控制、进度控制和造价控制，协助或者代表业主对工程进行监督管理，监理服务的核心是合同管理，监理服务的基本手段是组织协调与信息管理，而工程技术只是提供监理服务的基础。
我国工程建设长期遵循严格划分阶段的建设程序管理，工程实施阶段主要实行“设计-招标-施工”(DBB)模式。在DBB模式下，工程项目管理实行“三方管理模式”，即在政府有关部门的监督下，有业主、承包商和监理单位三方参与的项目管理模式。这也是主要的国际惯例之一。国际工程管理的内容主要是咨询顾问的运作，我国各行业的施工合同都表明了以监理工程师为中心的格局，建设法规也明确了监理工程师的法律地位。这是工程监理企业生存和发展的基本条件和保障。
多年来，流行于国际工程咨询业最响亮的口号是“扩展业务边界”，其含义十分广泛，不仅意味着工程咨询业要不断开拓新的技术和经济服务领域，而且在业务思想和方法上要从以技术为中心向体制和社会文化延伸。在这样的形势下，工程监理企业已经不可能只关注基本业务的市场份额，而是应当积极开展多方面的业务，对工程进行全过程“勘察-设计-采购-建造-经营”介入，根据实施各种总承包模式的需求，积极形成自身优势，提供优质的管理服务，以此提高竞争水平和盈利水平。
监理企业必须切实提升项目实施组织能力
根据我国现行工程建设程序，决策阶段之后的实施工作，需要严格按照勘察、设计、施工准备、施工、试生产、竣工验收等环节逐步进行，这个过程中有许多行政许可事项和法律规定事项需要业主(建设单位)亲自办理，而按照市场准入制，各个不同的阶段一般要求不同的单位来实施。我国推行工程总承包和项目管理，首先遇到的问题是要将原先分离的工程建设阶段进行聚合。原先不同建设阶段的工作由不同单位来完成，现在要集合几个建设阶段的工作由一个单位来完成，采用诸如设计-建造(DB)模式，设计-采购-建造(EPC)模式等，相比之下显然更有效率。当我国承包商真正走向更大范围和深度的承包的时候，工程监理企业也就不得不走向更全面的项目管理服务，而不能再固守和停留在施工监理层面上。一个工程监理企业能够向业主同时提供不同建设阶段各方面的服务，必然会减少一些参与主体界面及各主体相互之间的协调工作，从而更好地实现项目的价值。毫无疑问，这是一个更高层面的竞争和发展！
一个工程监理企业应该发展成能够提供全面、全过程专业服务的企业。当一个建设工程项目确立之后，工程监理企业按照项目管理合同约定，在工程设计阶段，负责完成合同约定的工程初步设计(或基础工程设计)等工作；在工程实施阶段，为业主提供招标代理、设计管理、采购管理、施工管理和试运行(竣工验收)等服务，代表业主对工程进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制，并承担合同约定的相应管理责任和经济责任。这是未来成为国际性工程咨询公司的发展模式。为此，工程监理企业要切实提升自己的全过程组织工程实施的能力。只有首先具备程序管理能力，才有向全面的优质服务发展的基础条件。
监理企业必须有效提升合同管理能力
我国在工程建设领域早已建立起项目法人责任制(业主制)、招标投标制、工程监理制和合同管理制，这四项基本制度构筑了建筑市场的硬件，其中的招标制和监理制成为保证业主目标最重要的制度。招标保证经济，监理保证效率，这是工程实施的两个基本原则。招投标过程的实质是签订合同的过程，其目的也是签订一份“好”的合同！有言在先，先说后干，而不是干了再说。仅就工程监理基本业务而言，施工合同和委托监理合同一道形成监理工作的直接依据，施工招标与施工监理于是可比拟为工程施工项目实施的“立法环节”与“执法环节”。在现实情况下，工程监理企业要提供优质管理服务，特别需要注意与招标代理及造价咨询的“无缝连接”。业主和监理单位面对的是“有经验的承包商”。他们技术上过硬，管理能力强，熟悉承包方式及合同条件，了解工程实施的各种环境。
承包商在建筑市场上的工程承包运作分为两大过程：
一是对业主的招标作出反应，也就是投标，这是获得合同的过程；二是中标及签订合同后在业主委托的监理工程师监督下的施工过程，这是履行合同的过程。但对于业主而言，这两个过程却可能不是同一个管理服务主体。从这个意义上说，政府应当积极推动具有招标代理资质的工程监理企业在同一个工程上承担施工招标代理和施工监理的服务，监理企业应当主动介入施工招标过程。监理单位和监理工程师具有丰富的工程管理和合同管理经验，也需要依据合同进行工程监理，而监理工程师还需要按照合同约定对合同进行解释以及处理合同争议，只有他们才能真正协助业主签订一份好的合同。事实上，在起初设计工程监理服务的时候，监理单位是要求提供施工准备阶段即施工招标的服务的。
在施工合同履行过程中，如果出现应当由业主承担责任的事件，例如业主供应材料迟缓造成承包商停工待料，业主应给予费用补偿。当承包商提出施工索赔时，监理工程师要按照施工合同的约定来决定索赔是否成立，并且决定索赔额是多少，这对监理工程师的公正性、公平性是一个严峻的考验。然而，在实际工作中，承包商常常对本应索赔的事件要求作一般签证处理，这时有相当一些监理工程师只是签字“情况属实”，没有依据合同判断是否属于承包商的合同责任或风险，也没有对业主应当给予多少补偿给出明确意见。这种情况的发生，正是业主不满意监理的一个重要原因，也是监理必须提高合同管理服务水平、规范监理操作的地方。在国际工程上，工程师正逐步成为业主的代表或者业主方人员，客观上只能要求自己承担决定“索赔是否成立”的责任，而应将决定“予以索赔多少”的工作交由独立的造价工程师来承担。实际工作中，已经有越来越多的业主委托造价咨询单位实行施工全过程的造价跟踪与控制，这样监理单位与造价咨询单位又出现了新的合作要求。作一个假设，如果工程监理失去造价控制的能力和授权，只承担质量和进度控制，合同管理将是一句空话，工程监理将失去生存和发展空间。
监理企业必须全面提升造价管理能力
在当前，工程监理企业要真正提供优质管理服务，除了要切实提高计量计价业务水平外，需要重视提高对合同计价体系的认识和工程财务管理水平。合同计价体系是指在合同中关于造价的确定和控制应该包括完整的约定，是一整套关于计价与结算的系统。其中计价的内容应当包括合同价款的构成、计价依据、计价程序、计价方法、合同类型、风险分担，价款支付的内容应包括预付款支付、中间支付、竣工支付以及清单项目支付、总价项目支付、零星项目支付，价款调整应包括变更、调价、索赔、合同终止时的价款确定，此外还应该有关于保险、担保等约定。在招标承包制下，所有这些内容都应当通过招标文件的报价要求、工程量清单、技术规范、合同条件等得到具体体现，其中工程量清单又必须与图纸、合同条件和技术规范密切结合。全球建筑市场主流理念是以合同为计价体系的形态，而非在定标后进行合同谈判，也不是在合同之外另有工程价款结算的规定或规则。在市场经济条件下，工程造价的确定与实现，要求体现市场竞争性及合同法定化，招标投标制和合同管理制已经为实现这一造价控制目标提供了制度保障。一般认为，我国主要属于“成文法”国家，合同依据国家法律、行政法规来签订。因为国家在诸多方面都颁布有法律、法规、规章和有一定约束力的规范性文件，许多合同中常写“按国家和地方有关规定办理”，合同条件简捷、简单，尤其是计价结算类条款严重缺失，许多人持有“国家有规定，合同干什么要那么罗嗦”的想法，留下了“合同没有约定的，由双方协商解决”的巨大空间。监理单位和监理工程师迫切要求建立起“通过招标投标确定合同价款，依据施工合同进行工程结算”的思想观念。
监理作为管理服务，应当深知“计划是依据”的重要性。以与工程财务或工程结算资金有关的计划为例，无论是作为国际惯例典型代表的FIDIC施工合同条件，还是我国对监理工程师执业资格考核，都对工程资金使用计划提出了要求，既为业主保证工程支付而筹措资金所需要，也为提高项目管理水准进行造价偏差分析所需要。随着建筑市场的进一步发展，工程实施的方式不仅是工程建设阶段走向聚合，也开始与不同的融资方式相组合，形成各种工程发承包模式，再加上大力推行代建制的形势，工程资金使用计划将越显得重要。因而，全面的计划管理能力是工程监理企业进一步发展的十分重要的能力。
监理企业必须尽快提升设计管理能力
我国的工程建设主要采用DBB模式。世界各国的设计施工分割各有不同，但我国是最彻底的，要求承包商严格按图施工。这种分工，相当程度上阻碍了建筑业企业的技术进步，难以形成实质性的总承包能力，可喜的是这种情况正在逐步得到改变。对于设计缺陷，承包商都要承担一定的责任和义务，工程监理企业对此也应当自觉作同样要求，尤其是担负工程量清单编制任务，面对设计深度不足以准确描述清单项目时，更应该主动提出设计的不足之处，要求业主转告设计单位予以解决。工程监理只有做到这些，才能向提供优质管理服务迈进一大步。工程监理企业应当积极地提升自己的设计管理能力，这样才能胜任为实行DB模式的工程提供良好的管理服务。至于承担代建制任务的工程监理企业，更是需要具有足够的能力完成从设计开始的全过程项目管理能力。
当一个企业依法同时具有工程监理、工程造价咨询、招标代理等多项资质的时候，应当积极探索在同一个建设工程上提供全面的专业服务。工程监理企业必须夯实基础，苦练内功，加速培养人才，在项目实施组织管理、合同管理、造价管理、设计管理等能力上尽快适应发展要求，全面提升自己的业务范围和服务水准，形成全面提供工程项目管理服务的能力，真正实现工程监理企业的转型发展。?
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